情シスPMOは、大局を見るために業務知識が必要

業務知識が追い付かないと不安になる

「プロジェクトに全く役に立っていないので、今後がものすごく不安です」

あるプロジェクトで、情シスの若手AさんがPMOとして参画していました。

要件定義のセッションには毎回参加し、必死に業務を覚えようとしています。

積極的にベンダーに質問をしますが、逆に業務部門から
「それは前回確認した」
「そんなケースはありえない」
と、冷たくさえぎられる状況です。

そのようなやりとりが増え、徐々に業務部門とベンダーとの会話にAさんは入り込めなくなりました。

セッションを重ねるにつれ、業務の詳細に話が移り、内容の理解すら追い付かなくなっていきます。

Aさんから相談を受けると、次々と不安の言葉が出てきました。

「大丈夫ですよ！Aさんはこれから忙しくなりますよ！」

と私は答えました。

PMOは求められている役割が異なる

Aさんが必死に「業務」を覚えようとする姿勢は、正しいと考えます。

PMOとして業務知識は間違いなく必要です。

しかし、PMOは業務担当者ではありません。

（役割）
業務担当者は、業務要件に対して「意思決定」する
PMOは、プロジェクト全体の「意思決定をアシスト」する

そのため、PMOはプロジェクト全体を俯瞰して、大局を読む必要があります。

・進んでいないところはどこか？
・早めに解決しないといけない課題は何か？
・その課題は誰に意思決定してもらうのか？

課題に応じて、経営層ならステコミで、業務部門なら分科会や個別セッションで、他システム連携なら関連部署と担当ベンダーに、それぞれ調整や確認が必要となります。

PMOは会議体をアレンジして、関係者同士をつなぐ「ブリッジ役」として、各方面に動き回らないといけません。

この動きは、業務部門にはできません。正確にいうと、やりたくありません。

業務部門は、目の前の「仕様決定」に追われており、内容の調整や課題の解決に集中したいからです。

そのため、会議の段取りをつけたり、会議の進行をしてくれたり、時にはお尻を叩いてくれたりするPMOメンバーはありがたいのです。

会議の準備や進行負担を気にせず、業務要件に集中できることが、どれだけありがたいことか。

毎回、感謝の言葉を受け取るわけではないので、気づかないだけです。

そのためには、繰り返しますが、PMOには「業務知識」が必要です。

役割が異なるからと「業務を知ろうとすること」を放棄すると、大局が読めなくなり、ブリッジ役が務まらなくなるからです。

業務担当者と同じレベルは無理だとしても、話の流れをつかみ、課題や進捗を把握し、関係者を招集できる程度にはキャッチアップすべきです。

尻上がりに信頼度が上がっていく

Aさんはその後、システム連携を積極的に推進しました。

関連する部門のキーパーソンを会議に召集したり、そこの保守ベンダーとインタフェース仕様を調整したり、多くの関係者間を奔走しました。

連携するシステムが5つもあったため、そのタスクを早い段階から取り掛かったのは、全体スケジュールを守るためには非常に効果的でした。

そんなAさんの姿に、冷たかった業務メンバーも徐々に信頼するようになります。

今では、業務の課題管理や進捗管理もAさんに任せるようになりました。

そんなAさんは、以前と比べてはるかに忙しくなりましたが、「表情」も「声」も「話し方」も明るく、別人に見えます。

貴社のIT部門・情報システム部門は、PMOとして業務部門をしっかりとアシストできていますでしょうか？