会社の規模拡大に合わせて情シスは作業系から頭脳系にシフトしていく

IT戦略を立てる部署がない

「恥ずかしながら、ウチにはIT戦略や企画を担う部署がなくて…」

ある業界でトップシェアをほこるA社の情シスリーダーから相談を受けました。

その企業は歴史が古く、ずっとその業界を牽引している存在。

社員数は約1000名いますが、情シス社員はわずか6名。

「かなり少ないですね」と呟くと「やっぱりそうですか」と返答。

聞くと、その業界自体が「アナログ」でITとは無縁でした。そのため、IT部門の存在は軽く見られ、PCをセットアップして、現場の問い合わせに答えるだけでした。

それでも、その作業の件数が多く、情シスは毎日残業しても追い付きません。

そのため、増員の計画を立てているとのことでした。

一方で、近年はこのアナログ業界でも「DX」の大きな波が押し寄せます。

そこで社長は、情シスにDXを計画するように号令が出ました。

しかし、そもそもDXの基となる「IT戦略」を立てたこともなく、文化もなく、専門チームもないので、相談に来られたのでした。

「そもそも他社では、情シスがIT戦略やDXを企画するのが普通なんですか？」

情シスリーダーが質問してきました。

生きるために水を飲む

いろいろな会社で情シスを見てきましたが、IT戦略や企画を必ず情シスが担っていたかといえば、そんなことはありません。

きちんと担っていた情シスもあれば、全く担っていない情シスもありました。

ただし、法則は見えました。

企業の規模拡大に応じて、情シスの役割は変遷するのです。

（規模別の情シス役割）
設立時：情シスはない。各自で必要なPCやシステムを調達
小規模：キッティング、ヘルプデスク、機器管理、インフラ調達
中規模：上記に加え、システム導入・保守、プロジェクト管理・推進
大規模：上記に加え、IT戦略・企画、セキュリティ強化、内製化

 

「生きるために水を飲む」のごとく、企業が生き残っていくために必要最低限の機能が、情シスに求められます。

何が必要かは、会社のステージが上がるごとに増えていくのです。

手足を動かす「作業系」だけではなく、管理や企画などの「頭脳系」が必要になってきます。

つまり、会社が拡大すると、作業系タスクも増え、頭脳系の役割も増えるため、情シスの「増員」は当然といえます。

しかし、情シスの人数は急には増やせません。

派遣、準委任、外注、アウトソーシングなど形態はさまざまですが、情シスの手が回らない部分を「外部リソース」と組み合わせて、求められる役割を果たしていく必要があります。

情シスとして死守すべき役割

ここで考えたいのは「何を外に出すか」です。

今は情シスのあらゆる役割が、外部のサービスとして提供されています。多くの選択肢から選べます。

役割が増えてきて、情シスが人手不足になったとき、何を外に出すべきでしょうか？

私の考えは「作業系は外に出しても、頭脳系は死守すべき」です。

つまり、「IT戦略・企画」「プロジェクト管理・推進」は、絶対に情シスが自前でやるべきです。

なぜなら、そこを外に譲ってしまうと、情シスが「下請け」になってしまうからです。

会社を「ITドリブン」で成長させたいなら、情シスが積極的にITの活用を考え、主体性を発揮しないといけません。

これらのスキルはすぐに身につかないため、人材育成を長期計画で進めていく必要があります。

簡単なことではありませんが、会社として覚悟をもってリソースを割り当て続けるしかありません。

ここを外に出してしまったら、外注先が変わるたびに連続性がとぎれ、今まで積み上げてきた実績がリセットされます。

会社としてノウハウが蓄積されず、情シスとして考える力も身につかなくなります。

一方で、誰がやっても同じ結果が得られる作業系であれば、極論すると「誰がやってもいい」といえます。常にコストパフォーマンスの良い外注先に切り替えることもできます。

情シスの役割を変えられない根本原因

「それは理想だけど、今の社員はスキル的に無理だから」

この手の話をすると、必ずこのような反論を受けます。

確かに、スキル的に現状の社員が「それしかできない」という現実的な問題はあるでしょう。

そうだとしても、スキルシフトできる可能性のある社員もいるはずです。

付加価値の高いタスクを社員に割り当て、そうでないタスクを外に出す。

文字にすると当たり前に見えますが、実際はそうなっていない現場が多いように感じます。

なぜなら、情シスの部門長自身が、目の前の作業系タスクに忙殺され、思考停止しているからです。あるいは、部門長自身が作業系をこよなく愛しているか…。

まず、情シスの部門長自身が現状に危機感を抱き、未来を設計し、動き出すことが、情シスの役割を変えていく「はじめの一歩」となります。

成長痛を乗り越えてはじめて次のステージに行ける

冒頭のA社はその後「IT戦略チーム」を結成し、今後のロードマップを定義しました。

もともと存在しなかった役割については、いったん外部の協力を得ながら、そこに割り当てた社員を育成していきます。

社員が今まで手を動かしていた「作業系」については、外注先に指示をして、そのタスクを「管理」する立場に変えていきました。

ただし、全員が完全にシフトできたわけではありません。

自分は作業系がやりたいと変えなかった人、合わないと辞めていった人、など内部の混乱が少なからずありました。

でも、現状メンバーのやりたい事だけを優先して、会社全体が機能不全に陥ってもよいのでしょうか？

ステージが変わり、組織を変えていく際に「成長痛」は避けられません。

それを決断した情シスリーダーは、現在、派遣を含めて20名弱を統括する「情シス部長」となりました。

IT戦略に基づき、DXも力強く牽引しています。

貴社のIT部門・情報システム部門は、会社のステージに合わせて役割を見直していますでしょうか？