情シスも結局は適材適所に縛られるけど、全体的にはコアへのシフトを目指す

ベテランAさん

「Aさんは頼りになりますね〜」

あるユーザー部門の方から言われました。

Aさんは、情シスの生え抜きで50代のベテランです。

運用・保守・ヘルプデスクを長年担当しており、幅広い知識を有しています。

「パソコンが不調だったので見てもらったら、一発で直った」
「クラウドストレージのアクセス権限をすぐに変更してもらった」
とのこと。

ただ、私にはそのAさんへの「賛辞」に違和感を覚えました。

以前、基幹システム再構築プロジェクトで、AさんがPMOにアサインされました。

ところがAさんはタスクを抱えたまま、まったく進む気配がありません。

コロナ禍のため対面で話すこともできず、電話も繋がらず、チャットを送っても返信が来ません。

定例会にはリモート出席するものの、毎週「対応中」と回答していました。

3ヶ月が経過し、いよいよマズイ状況となったとき、「体調不良のためしばらく休みます」と連絡を受けました。

残された情シスメンバーは、積み上がった課題に対処するため、全員が土日を問わず対応に明け暮れました。

全員が過労で体調を崩し、とても苦しかったのを覚えています。

その後、無事にシステムは導入され、ほとぼりが冷めた頃にAさんが笑顔で「元気になりました〜」と戻ってきました。

復帰後は、元の運用・保守を担当しています。水を得た魚のように、ユーザーとも電話口で楽しそうに会話をされていました。

そのAさんを、複雑な思いで見つめる私がいます（苦笑）

「体調不良で仕方がない」と思っていたのですが、昔を知る人に聞いたところ「以前も同じことをやってたよ」と言われました。

プロジェクトにアサインされると、タスクを大量に抱えたまま体調不良になり、ほとぼりが冷めた頃に戻ってきたそうです。今回と全く同じでした。

Aさんのプロジェクトアサインは失敗だったのでしょうか？

過去の経験が未来を縛る

私の経験上、50代の人は良くも悪くも、変わることができません。

これは、私がいろいろな現場で失敗し、非常に後味の悪い結末を見てきた私の結論です（何人もの皮肉な笑顔が浮かびます）。

運用・保守だけにどっぷり使ってきた人は、今さらプロジェクトを回すことはできません。システムに詳しいだけでは、立ち行かなくなります。

それは、PMOに求められるスキルが明らかに異なるからです。

それなのに、年齢の高さだけで、裁量をもたせて任せてしまいます。

その結果、

・現行踏襲で無難に済ませようとする
・現場と変革の調整を一切行わない
・ユーザーの言いなりで要求が肥大化
・システムが複雑になり、費用と期間が膨張
・ベンダーに会議運営と責任を丸投げ

最後にベンダーに無理を押し付けて、断られたところで手詰まりとなります。

そして、手詰まりを隠すためにヘルプデスクの対応に時間を割き、その場を凌ぐようになります。

本来であれば、周りに助けをもとめて、チームとして進めればよいだけです。

しかし、年配になると若いメンバーに教えてもらうのも抵抗があります。

なかなか「新しいスキルを身につけよう」というモチベーションも湧きません。

そして時間とともに状況が悪化し、最後はギブアップとなってしまいます。

これは、私にとってはデジャヴです。いろいろな現場で見てきました。

新しい風を吹かせる

その点、まだ若い方が可能性は高まります。

スキルが未熟でも、新たなスキルを獲得するモチベーションがあれば、育成ができます。

その際、社内にお手本がいないのであれば、外部のコンサルタントを一時的に入れて、OJTで指導させるのは有効です。

プロジェクトの生の事例で、ノウハウを叩き込んでもらえます。

コンサルの存在自体が、保守的な組織に大きな刺激（劇薬？）にもなります。

現実的な打ち手

つまり、情シス内で運用・保守メンバーしかいないとしても、ベテランに役割シフトを期待するのは「悪手」と考えます。

その人には、現状のスキルを最大限に活かして、今の役割を全うしてもらうのが現実的です。

ただし、向いていないからと好きなことだけ自由にやらせるのは違います。

役割シフトは求めないかわりに、守備範囲を広げてもらい、運用・保守の雑多なタスクは漏れなく引き受けてもらいます。

そこには運用改善、標準化やマニュアル整備など、一定の課題を与え続けて、パフォーマンスの向上を目指してもらいます。

そこで捻出した工数で、若手を中心に役割のシフトを進めるのがよいでしょう。

情シスのプレゼンス

人には「適材適所」がある。

これは誰もが知っていることです。

問題は「情シスには人員が限られる」ということ。

さらに「今いる人は運用・保守しかできない」ということ。

だから、非常に困るのです。

ここで情シスが「変わらない」、プロジェクトなど新規の役割から「逃げる」という選択肢もあるかもしれません。

しかし、楽になるかわりに、ずっと「下請け」という大きな代償を払うことになります。

大きなプロジェクトは、情シスにとってはチャンスなのです。

全社的に貢献することで、情シスの信頼度があがり、次のステージに行けます。

情シスのビジョンへの取り組み

そのためには、今の運用・保守だけにとどまっているのではなく、情シスの「コア」は何なのかを今一度、考える必要があります。

今後、情シスがどうなりたいのか。

10年後の情シスのあるべき姿（ビジョン）を描き、短期ではなく長期のロードマップで、ゆるやかにコア業務にシフトしていくしかありません。

年齢が高い人を無理やり配置転換するのではなく、世代交代を意識して、若手から変えていきます。

定年退職するタイミングで、そのタスクを手放す（アウトソーシング、あるいは根本的になくす）こともできるでしょう。

採用では、新しいコア業務をスキル条件として、人をとっていきます。

組織を意識的に「新陳代謝」していくということです。

短期では絶対に無理ですが、長期では必ず変わることはできます。

貴社では、情シスのビジョンに向かって、役割のシフトを進めておりますでしょうか？