経営層からどうIT戦略のホンネを引き出すか？

社長に確認するのはまだ早いのでは

「社長にどう話を持っていけばよいんでしょうか？」

A社では、現在IT戦略を策定中です。

A社は今までIT戦略を作ってこなかったので、過去の資料を参考にすることができません。そのため、ゼロベースで「構成」や「書式」を試行錯誤しています。

情シス部長のXさんは、頭から煙を出しながら、内容を練っています。

ある程度、素案がまとまってきたので、X部長に「社長ヒアリング」を提案してみました。

ところがX部長は「もっと内容を固めてから」「まだ早いのでは」と消極的です。さらには「どう聞けばよいかもイメージできない」と戸惑っています。

IT戦略策定時、経営層に確認する「タイミング」と「アプローチ方法」について、どう考えればよいのでしょうか？

情シス部長の責務

まず、経営層に確認するタイミングを考えてみます。

「IT戦略は『経営戦略』を具現化するものだから、下手に考える前に『ゼロ』の状態で伺いを立てるべきでは？」という考え方があるかもしれません。

しかし、手ぶらでたたき台もない状態で「さあ、IT戦略について教えてください」と言うのは、とても勇気がいります。

あまりにもオープン・クエスチョンすぎて、経営層も答えにくいでしょう。

おそらく、その場で思いついたことは話してもらえますが、網羅的ではないでしょう。経営者は「経営」のプロであっても「IT」や「デジタル」のプロではありません。

IT戦略について、的確に答える保証はどこにもないのです。

聞く方も、なんとなく「ありがたい話」を聞けて満足するかもしれませんが、網羅的かつ突っ込んだ質問はできません。

情シス部長として課題だと思っていることや、変革のアイデアを経営層にぶつけることもできません。

何よりもIT戦略策定のタスクを経営層に「丸投げ」しているようで、失礼すぎます。これでは、情シス部長は単なる「記者」に成り下がり、取材をしているだけです。責務を放棄しているとも言えます。

この「手抜き」スタンスを見透かして、門前払いされる恐れすらあります。

そもそもこの局面では、経営層は指示した通りに動く兵隊を求めているわけではありません。相談できるパートナーがほしいのです。

戦略レベルでITの専門家にリードしてもらいたいのです。

経営層という性格

では「IT戦略をきちんと作成し、具体的な内容も詰めた後に確認する」というのは、どうでしょうか？

これだと確かに、IT部門としての考えは経営層にぶつけられます。具体的なフィードバックも、もらえるでしょう。

しかし、これだと経営方針が介入しにくくなります。

回答の仕方としては、出来上がっている資料に対して「OK」か「NG」となります。具体的なコメントはできますが、大きな枠組みや方向性がある中での指摘となってしまいます。

本来はもっと別の発想があったかもしれないのに「IT戦略はこういう書き方になるのか」と変に納得し、おぼろげに考えていたアイデアが思い出せなくなってしまう可能性があります。

あるいは経営層から「全然違う」「なっていない」と、全否定される可能性もあります。こちらの可能性の方が高いかもしれません。

この場合は手戻りが大きすぎて、また精神的なダメージも大きくなってしまうため、もっとよくないといえます。

そもそも、既に出来上がっているアイデアを説明されても、経営者は面白くないのです。

もっと自らが温めていたアイデアを披露したい、事業をITやデジタルで具体化したい、と考えているケースが多いのではないでしょうか。

IT戦略を作る前でもダメ、作った後でもダメ。

では、どうすればよいのでしょうか？

ゼロでも100でもなく、50ぐらいの絶妙なバランスで「たたき台」を準備し、ぶつけるのです。

「まずは私が素案を作ってみました」
「ここに経営方針も取り込み、具現化して完成させたい」

と持っていくのです。「素案」レベルで固めすぎず、あえて「隙」をつくっておくのです。

経営層への質問リスト

では「たたき台」を持っていった上で、どのような質問をぶつければ良いのでしょうか？

私が好んで用いる質問は、以下のようなものです。

• ・デジタルを活用した新しいサービス案は？
• ・最新技術で気になっているものはあるか？
• ・事業を加速させるためにITで何ができるか？
• ・本来、もっとITでやりたかったことは？
• ・ITで競争力を高められるとしたらどこ？
• ・人手不足の解消にデジタル活用どころは？
• ・人材不足の中、採用力強化につながるデジタル施策は？
• ・デジタルリテラシー向上のために何をすればよいか？
• ・データ活用、ナレッジ活用は十分か？
• ・セキュリティにもっとお金をかけてよいか？
• ・情シスの関与は今で十分か？期待することは？

どれもIT戦略に大きく関わるものです。

ここで、経営層のアイデアが出てきたら「どうしてそう思われたのですか？」「具体的に教えてください」と掘り下げて質問していきます。

しつこく経営層に質問するのは、気が引けるかもしれません。

しかし経営層にしてみれば、自分のアイデアを熱心に聞いてくれると映るので、歓迎するはずです。

さらに、情シス部長が自らのリスクを背負って自身のアイデアを披露したからこそ、経営層のアイデアを引き出せるのです。突っ込んで聞く権利があるのです。

IT戦略について、身をよじらせながら考えた後だからこそ、反射的に出てくる質問も本質に迫れるのです。

経営トップの後押し

「また何かあったらいつでも来い」
「俺が言っていたと言っていい」

X部長は、社長にたたき台をぶつけました。

社長はもともとIT意識が高い人です。遠慮気味な企画の風呂敷をもっと広げるよう助言したり、さらに自身のアイデアをたくさん出してきたりしました。

X部長には嬉しい悲鳴です。資料は大幅に修正しないといけませんが、IT戦略が充実していくイメージが湧いてきます。

さらには、いったん社長の懐に入ると、気にかけてくれるし、支援してもらえます。ITについては、真っ先に相談してくるようになるでしょう。

A社では現在、経営トップの後押しもあり、全社を挙げてIT戦略に基づくプロジェクトを推進しています。

貴社の情シス部長は、リスクを追って経営層からIT戦略のホンネを引き出せていますでしょうか？