2024
2/08
「総論賛成・各論反対」の発生
「ウチは『総論賛成・各論反対』で大きな変革ができないんです」
ある現場の情シス部長から相談を受けました。
その会社はこれまで様々なプロジェクトをやってきましたが、大きな変革には至っていません。
最初の「方針策定」の時には特に反対もなく順調に進むそうです。ところが、いざ導入段階になると、現場から猛反発が起きるとのこと。
現場の各部署には、それぞれ声の大きな人がいて「変えたら困る！」と言い出し、結局は「現行踏襲」となるそうです。
この「総論賛成・各論反対」はどうして起きるのでしょうか？
また、情シスとしてどう対処していけばいいのでしょうか？
「総論賛成・各論反対」の原因
そもそもですが、「総論」は本当に「賛成」されたのでしょうか？
実は「面倒だから」と、現場はいったんスルーしているだけかもしれません。あるいは他人事として「自分は関係ない」と思っているかもしれません。社長が全体会議で1回説明しただけで、全員が賛成してくれたと思っているだけかもしれません。
さらにいえば、現場はその発信自体を知らないかもしれません。社内メールや掲示板の連絡だけで、周知が不十分なのかもしれません。
もし、そのような場合、現場は最終段階で初めて「自分ごと」としてとらえ、反対してくるのは当然です。
こうなる原因はどこにあるのでしょうか？
それは「トップダウン」が弱いからです。
トップダウンで「全社方針」をきちんと組織に浸透させていないからです。
強烈なリーダーシップをもって、何度も何度も伝えていたら、全員が当事者意識をもって考えるようになります。「どう反対するか？」ではなく、全社方針は「前提」となり、「どうすれば実現できるか？」に思考が変わっていきます。
そもそも、現場で反対が起きるということは、現場の部門長が「腹落ち」していないからです。納得していれば、現場の反乱は部門長が抑え込むはずです。
これは、経営トップと各部門長との「コミュニケーション」が不足しており、同じ当事者としての目線を共有できていないともいえます。
「総論賛成・各論反対」の共通点
私は今まで様々な現場を支援してきましたが、うまく行かない現場には共通点がありました。
それは、経営トップが「親会社から出向」してきた場合や「国や省庁から天下って」就任した場合に多く見受けられました。
外様なので「下から良く思われたい」「摩擦を起こしたくない」「自分の代では事件を起こさず平穏に過ごしたい」などの心理が働くのでしょう。
各論反対は、「保守的なトップ」の場合に起きるのです。
全社方針とは、言い方を変えると「経営判断」です。
各現場が、勝手に決めてよいものではありません。
経営トップが覚悟を持って「こっちの方向に行く！俺が責任をとる！だから進め！」と言えば、組織は動きます。
裏を返せば、鶴の一声のように影響力の強い「創業者がトップ」の会社では「総論賛成・各論反対」は起きないのです。その気配すら感じません。
（ちなみに、二代目、三代目と「創業家の子息」が引き継ぐ場合は、自分の色を出そうとするため、良くも悪くも変革は起きます。）
「総論賛成・各論反対」vs情シス
「なんだ、経営トップが悪いのか。じゃあ情シスは関係ない」
と思うかもしれません。でも、それだと「受け身の情シス」から脱却できません。
では「攻めの情シス」としては、どう動くべきでしょうか？
それは「引きこもりがちなトップ」を「担ぎ出す」しかありません。
プロジェクト体制図の一番上の「プロジェクトオーナー」を担ってもらい、常に表に立ってもらいます。定期的に報告・承認・相談できるように「ステアリングコミッティ」を設定し、強制的にスケジューリングします。
重要な局面で「トップダウン」が効くように、周囲を固め、「仕組み化」していくのです。
変革プロジェクトでは、このような情シスによる「トップマネジメント」が不可欠です。
もし、ここでトップが遠慮したり、辞退するようなら、残念ながら変革は諦めたほうがよいでしょう。
そうならないよう、全力でトップをサポートし、全社コミュニケーションの潤滑油となるのが「攻めの情シス」だと考えます。
不謹慎かもしれませんが、このような状況において、私は「情シスのプレゼンスを高めるチャンス！」だと思ってしまいます。
実はこのようなケース、珍しくありません。お膳立てをすれば、経営トップとしての自覚や責任感から、急に動き出すことはよくあります。今まで、ちょっと遠慮していただけなのかもしれません。
「総論賛成・各論反対」との決別
「全体が変わる手応えを感じてきました！」
冒頭の情シス部長は言いました。今までとは違い、経営トップと情シスの距離が縮まってきたとのこと。
幸いなことに、親会社から出向してきた経営トップは「自分の代で歴史を変える！」と息巻いているようです。
先日、この経営トップは、年始挨拶で「IT戦略」と「重点施策」を説明しました。「DXできないと生き残れない」と力説していたそうです。資料は、情シスが作ったものをアレンジしていました。
この会社の変革はまだ始まったばかりですが、年明け早々に良いスタートが切れました！
貴社の現場では「総論賛成・各論反対」が起きていますでしょうか？その場合、情報システム部門・IT部門はどのように動いていますでしょうか？
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情シスコンサルタント
田村 昇平
情シス（IT部門、情報システム部門）を支援するコンサルタント。
支援した情シスは20社以上、プロジェクト数は60以上に及ぶ。ITベンダー側で10年、ユーザー企業側で13年のITプロジェクト経験を経て、情シスコンサルティング株式会社を設立。
多くの現場経験をもとに、プロジェクトの全工程を網羅した業界初のユーザー企業側ノウハウ集『システム発注から導入までを成功させる90の鉄則』を上梓、好評を得る。同書は多くの情シスで研修教材にもなっている。
また、プロジェクトの膨大な課題を悶絶しながらさばいていくうちに、失敗する原因は「上流工程」にあるとの結論にたどり着く。そのため、ベンダー選定までの上流工程のノウハウを編み出し『御社のシステム発注は、なぜ「ベンダー選び」で失敗するのか』を上梓し、情シスにインストールするようになる。
「情シスが会社を強くする」という信念のもと、情シスの現場を日々奔走している。
著書の詳細は、こちらをご覧ください。
