情シス部長に門外漢の他部長が就任したらどうなるのか？

情シス部長が突然の退職

「私が情シス部長をやります」

ある現場で、50代の情シス部長が急病となり、退職することになりました。

とても急な話だったので、後継者の準備はまったくできていません。

それどころか、その下の世代が「空洞化」しています。40代〜50代がおらず、若手35歳以下が3名、60代の再雇用が2名、派遣3名という構成でした。

さすがに、35歳の若手を部長に上げるのは早すぎます。また、その若手の抱えるプロジェクトも重要で、止めることも引き継ぐこともできません。

その会社はどうしたのでしょうか？

なんと、営業部長が自ら立候補して、情シス部長となったのです。

最初の半年は兼務でしたが、引き継ぎを終えた後に正式に異動となりました。営業部は、後継者の副部長が順調に育っていたため、実現できた側面もあります。

さて、この営業部長が情シス部長に転身して、うまくいったのでしょうか？

営業畑の凄み

結論からいえば、実にうまくハマりました。

まず、営業部長は、さすが「営業畑」の出身で、社交的です。

社内で誰よりも人脈が豊富で、どの現場にも顔が利きました。

情シスが他部署とトラブルを起こすと、すぐに駆けつけ、その場をおさめてしまいます。

情シスが抱えるプロジェクトが3つあり、並走していました。それぞれ課題があり、進捗がよろしくありません。そこにも首を突っ込み、片っ端から課題を解決して、進捗を回復させていきました。

情シスは、どうしても「業務知識」という弱点があります。職人肌のメンバーが多く、コミュニケーションよりも手を動かすことを優先しがちです。

そのため、情シスはユーザーとの要件調整に尻込みしていました。ユーザーに強く言われたら、反論できません。

そんな情シスの弱点を、補完するだけではなく、武器に変えてしまったのです。

新任の情シス部長が、たった一人で。

ITの技術はMUSTではない

そもそも、情シス部長には「IT技術」は、そこまで求められていません。

手を動かしてシステムを実装したり、サーバー・ネットワーク機器を手組みしたり、PCのキッティングや故障対応をすることもありません。システム開発経験も、ITエンジニア出身である必要もありません。

情シス部長の役割は「情シス全体のパフォーマンス」を最大化することです。

IT技術が求められるシーンでは、そこに強いメンバーをアサインするだけです。適切なメンバー配置で「チーム戦」で勝てばよいのです。

もちろん、部長にITスキルがあるに越したことはないでしょう。メンバーから相談を受けたときに、技術的なアドバイスや直接的な介入ができるからです。

ただし、それは1つの側面でしかありませんでした。それをこの現場で目の当たりにします。

マイクロマネジメントのリスク

これまでの情シス部長は、システム開発の現場叩き上げの人でした。IT技術に詳しく、手も動かせます。

メンバーには細かく指示を出し、ドキュメントレビューでも厳しくチェックしていました。

メンバーが何かを相談しても「そんなことも解決できないのか」と、その後は部長が巻き取り、自ら処理してしまいます。

メンバーが何か提案しても、考慮不足を指摘し、メンバーを萎縮させました。

そのため、前任の情シス部長はいつも多忙です。

難しいタスクはすべて自ら手を動かし、いつも遅くまで残業していました。周りの情シスメンバーも、いつ指示や指摘が飛んでくるかわからず、遅くまで残業を続けるしかありません。

部長が座っていると静まり返り、部長が席を外すと会話が盛り上がります。

そんな「闇」の一面もありました。

リスペクト効果

一方で、新任の情シス部長は、ITについて「素人」という自覚がありました。

そのため、ITに詳しい情シスメンバーを全員リスペクトします。

決してぞんざいに扱うことをせず、メンバー1人1人と向き合い、メンバーの言うことを信じ、頼りにしました。

この接し方が、情シスメンバーには新鮮だったのです。

メンバーのタスクに、土足で踏み込んでくるわけではありません。でも相談したら、こっちを見て話を聞いてくれます。

最初は、部長が得意な「外部調整」だけを相談していました。ところが、徐々に「IT技術」の領域でも相談するようになります。

メンバーにとっては、一人で抱え込むより、誰かに話を聞いてもらえるだけで心が楽になます。他人に説明することで思考が整理され、自己解決に至ることもありました。

情シスメンバーの雰囲気が、明らかに前向きになったように感じます。

エンドユーザーとしての専門性

よくよく考えてみると、部長は自身のことを「素人」と謙遜しますが、ユーザーの立場で多くのシステムに触れてきました。

「基幹システム再構築プロジェクト」や「ECサイト導入プロジェクト」など、歴代のプロジェクトに深く関わっており、システム導入の全体像や変革の勘所は理解していました。

さらに、近年ではDXブームで、どの部署もIT・デジタルの取り組みが加速しています。そのため、営業部時代にSNS活用やSEO対策、Web集客などの「デジタルマーケティング」は、社内の誰よりも詳しくなっていました。

つまり、部長クラスになると、IT素人ではありません。エンドユーザーとしては、スペシャリストなのです。

ちなみに、この部長はMicrosoft社の「Access」が得意でした。日頃から自分でAccessのクエリーを組み、データを抽出しています。

私の経験上、Accessを抵抗なく扱える人は、情シス即戦力です。ITやシステム、データベース等の全体像をとらえることができ、技術系の人とも対等に話ができるからです。

部長クラスでAccessが得意な人は、それだけで情シス部長の有力候補だと私は考えます。

部長共通タスク

また、部長職には「部長共通タスク」もあります。

経営層や他部署との調整、勤怠や経費の承認、部の予算管理、来客対応、部下の管理やフォローなどは、どの部でも部長がやるべき共通タスクといえます。

これらは、ITスキルはまったく関係ありません。社内で年次が上がれば、勝手に習得するものです。

むしろ、部長には自社ビジネスへの深い洞察、経営方針や事業戦略への理解など、より俯瞰的な視点が求められます。

それが、情シス部長に求められる最も重要なスキルに繋がります。

それこそが「IT戦略」なのです。

情シス部長に求められるスキル

整理すると、情シス部長に求められるスキルには、様々なものがあります。

・IT戦略立案／実行
・経営層との連携
・社内調整／対外調整
・業務知識／ビジネス理解
・エンドユーザー要求理解
・ITスキル／デジタル知識
・社内IT／システム把握
・IT／DX事例精通
・業務改革／事業変革
・部下の管理／フォロー

つまり、ITスキルや社内システムだけに強くても務まりません。

「スペシャリスト」ではなく、全方位にバランス良く対応できる「ゼネラリスト」の特性が求められます。

それをふまえると、情シス部長の人材獲得には、3つのルートがあります。

① 情シス叩き上げで、社内のIT状況とITスキルに精通するメンバー
② 社内調整や自社業務に強い他部署の部長クラス
③ IT戦略や他社事例の経験豊富な外部からの中途採用（プロ情シス部長）

どのルートも、一長一短あります。それぞれに足りない領域は、就任後にキャッチアップしていくしかありません。

社内の状況でどれが最短か。どの強みが会社にとって最良なのか。

中長期で考えると、必ず情シス部長は交代します。

後継者をどう育成するか、情シスという組織をどう設計していくのか。

会社の置かれた状況や経営方針によって変わってくるでしょう。これを考えるのは、経営層の仕事なのかもしれません。

情シスの組織設計

しかし、私はあえて情シス部長の仕事と言いたい。

情シス部長が描く「IT戦略」に、情シスの未来は浮かび上がってくるからです。

IT戦略が定まると、中長期で情シスの役割が定まり、情シス部長の役割も定まります。すると、中長期で、情シス部長の後継者育成もできます。

後継者育成までが、部長の仕事です。

自分の右腕を育てないと、部長自身がボトルネックとなり、情シス全体のパフォーマンスも悪くなります。

後継者には、なるべく多くのプロジェクトを任せてほしいです。そこで業務知識を獲得し、社内人脈が作られていきます。経営層と接することで、全社方針や経営戦略の理解にも繋がります。

あるいは、一度、異動で他部署に出して、現場経験を積ませるのも良いと思います。

私個人の想いとしては、やはり情シス生え抜きが部長になってほしい。その後、CIOまで上り詰め、ITとデジタルで全社貢献してほしいと思っています。

長期的で大きな目標があった方がモチベーションが湧きますし、ロマンもあります。

貴社の情シス部長は、後継者育成が進んでいますでしょうか？