ベンダー選定で入ってきた新規ベンダーなのか、常駐ベンダーなのかで、情シスの役割が変わってくる

情シスの役割で違和感

「そこはベンダーではなくて、情シスにやらせたいんです」

ある情シスの責任者に言われました。

従業員数が5桁を超える大企業です。今までお付き合いはなかったのですが、田村の書籍を読んでお声がけ頂きました。社内のプロジェクト管理研修の教材を作るお手伝いです。

最初、目次をすり合わせした際に「RFPの作り方」「ベンダー選定の方法」などを盛り込んでいました。ところが、

「ウチはベンダーが常に決まっているから、そこは省略してほしい」

と言われたので、そこを削って書きました。

「プロジェクト立ち上げと計画」「システム構想・要求整理」「要件定義」・・・など各フェーズでの重要ポイントと各部門の役割を定義していきます。

ところが、微妙に話が噛み合いません。説明していて、先方が腑に落ちない空気が漂います。

そこで、先方の過去のプロジェクトなどの経緯を詳しく伺い、納得しました。

情シスとベンダー、その関係性は会社の「文脈」によって異なります。

どう異なるのでしょうか？

常駐ベンダーと情シスの関係

もう10年以上も前の話ですが、田村は都市銀行（今のメガバンク）の開発ベンダーとして常駐していました。それも10年間、ず～っとです。（最後は、定年までこの現場という不安に駆られ、退社しました。。）

その現場は、常に3社の大手ベンダーが常駐しており、広いフロア全体が「ベンダー村」です。

毎年、予算編成の時期は、どの案件を3社に割り振るか、1カ月以上かけて、夜遅くまで議論していました。

ベンダーのコアメンバーは、この現場の経歴が非常に長く、その顔触れはずっと変わっていません。むしろ顧客よりも経歴が長く、「重鎮」みたいな人が多かった。

重鎮は、「システム知識」はもちろんですが、長く居るので「業務知識」にも長けています。顧客からも一目置かれています。

重鎮にも様々なタイプがいて、「誠実につくすタイプ」「自分のテリトリーを示し、その中でしか動かないタイプ」「傲慢になって、タメ口でやり合うタイプ」など等。

顧客側にも「業務部門」と「情報システム部門（情シス）」がありました。

業務部門は非常に優秀な方が多く、日本のトップ学歴の人が集まっている印象でした。要求の出し手ということもあり、自然と強力なリーダーシップを発揮します。

一方、情シスは「システムチームの親分」のような位置づけでした。メンバーはそれぞれ受け持つベンダーが決まっています。

ただし、社内ローテーションで担当は数年スパンで変わっていくので、ベンダーよりも経歴が短くなります。

受け持つベンダー側のリーダーが「傲慢タイプ」だった場合、情シスの担当者は大きなストレスを抱えます。ベンダーを制御できなくなるからです。

ベンダーは「素人情シスと話すよりユーザーと直接話した方が早い」となり、情シスは「置いてけぼり」になります。ベンダーからも社内からも相手にされなくなり、存在価値がなくなるのです。

しかし、ベンダーのコンタクトは乱雑で非効率に時間を奪われるので、業務部門は迷惑します。その不満の矛先は情シスに向かいます。

「もっとしっかりベンダーを管理しろ！何のための情シスなんだ！」

情シスも「もっと頑張らないといけない」とは思うものの、なかなか動くことができません。なぜでしょうか？

それは「業務知識」と「システム知識」の両方が一定レベルにないと、業務部門とベンダーとの間に割って入れないからです。

では、どうすればいいのでしょうか？

業務について、「要求整理」を業務部門に任せっきりにはせず、最初から主体的に関わります。積極的に資料作成を自ら担当し、業務部門に入り込みます。

システムについて、「要件定義」をベンダーに丸投げせず、情シスが主体的に指揮を執ります。主要ドキュメントに深くかかわり、情シスで作ったり、内部レビューで主体的にチェックしたり、ベンダーにも入り込みます。

つまり、情シスが「主体的」に業務部門とベンダーに関わっていくしかありません。意図的に接点を多く作り、対話する時間を増やします。

そこを「受け身」にするから、どんどん取り残されていくのです。

情シスがまともにコレやろうとすると、とても時間が足りなくなります。打ち合わせで一日が終わるし、メールも溜まるし、資料作成や資料チェックも溜まるし、タスクの多さに発狂しそうになります。

でも、、、やらないといけないんです。

それが「情シスの役割」だから。

大変ですよね？大変なんです。

ただ、この「発狂タスク」を乗り越えた先に大きな達成感があります。業務部門やベンダーでは味わえません。

自分が会社の仕組みを大きく変えている感覚があります。会社を通じて世の中を良くし、自己実現の歩みも感じます。その積み重ねが、情シスとしての大きな充実感に繋がるのです。

それが「情シスロマン」です（笑）

文脈によって情シスの役割は変わる

ベンダー選定からの新しいベンダーは、自社の業務を知らない状態からスタートします。だから、ドキュメントは全てベンダーに作ってもらい、ベンダーの業務理解を促進させます。その後、システムの「あるべき姿」を提案してもらうためです。

一方で、常駐ベンダーはすでに業務を知っている状態です。そのため、情シスがドキュメントを作成したり、「あるべき姿」を提案したりすることで、情シスが業務とシステムを掌握していきます。「大変」ですが、その後のプロジェクトをリードすることは「楽」になります。

いずれにしても、情シスが重要であることには変わりません。ただ、文脈によって、ベンダーとの「境界線」は変わります。

貴社の情報システム部門・IT部門は、ベンダーとの役割分担を適切に行い、存在価値を高めていますでしょうか？