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丸投げするから人が辞めていく

2023

7/19

丸投げするから人が辞めていく

退職ショック

「信頼して任せていたのに…」

ある現場で、情シス部長が嘆きました。

PMOを任せていた情シスメンバーが突然、退職したとのこと。

よりによって、プロジェクトがこれから忙しくなる、という時にです。

全面的に信頼していたそうで、ショックを隠しきれません。

さらに、ここ1年で3人が辞めており、なかなか社員が定着しません。

たまたま運が悪かっただけなのでしょうか?

猫の手も借りたい部長

情シス部長のAさんは、超多忙です。

部員が少ないので「プレイングマネージャー」として、自身もプロジェクトを抱えています。

プロジェクトと並行して、日々の定例会や接客対応、各種申請の承認、メール処理など「部長ルーティン」にも忙殺されています。

とても全てをさばくことはできず、猫の手も借りたい状況です。

そのため優秀な人を「即戦力」として採用し、そのプロジェクトを「お任せ」していたのでした。

そのため、A部長は辞めたBさんと話す機会がほとんどとれず、お互いがそれぞれのタスクを進めることで精一杯でした。

以前は「1 on 1」でお互いのすり合わせをしていましたが、ここ半年はその時間もとれていません。

最近は、Bさんが一番最後まで残業することも多かったようです。

孤軍奮闘のメンバー

この状況をBさんの立場で考えてみます。

・大事な会議で上司に出席してもらえず孤軍奮闘
・社内調整で上司の支援が得られない
・自分が一番残業しているのに誰も協力してくれない
・山積みの課題を相談できず、フィードバックももらえない
・自分がプロジェクトにどれだけ貢献しているか理解してもらえない

この状況が半年以上つづけばどうなるのでしょうか?

「虚しさ」や「徒労感」から「割に合わない」と思ったのかもしれません。

「どんなに頑張っても会社に評価してもらえない」と思ってしまうと、モチベーションを保つのは難しくなります。

「手柄だけ上司が持っていくのでは?」と不信感が募ったのかもしれません。

本当は、そうでないことは知っています。

単純に時間がとれていないだけです。

ですが、きちんとコミュニケーションをとらなければ、「すれ違い」は日を追うごとに悪い方向に向います。

上司とのつながりが希薄になれば、会社への帰属意識はなくなります。

その結果、自分の人生を考え直し、意識が外に向いてしまうのかもしれません。

Bさんのように優秀な人ほど、全面的に任せられてしまうので、孤独を深めていくケースが多いと感じます。

「丸投げ」と「任せる」ことは違う

いくら心の中では信頼していたとしても、それは行動で表さなければ、それは「丸投げ」になります。

どんなに忙しくても放置せず、意識的に接点を持つことは大事です。

定期的に1 on 1の時間をつくったり、要所での会議に参加したりすること。

内容を理解できなくても、会議で発言できなくても、直接的に助けてあげられなくても、それはいいのです。

メンバーに関心を寄せ、話を聞き、勇姿を見守る。

それだけでメンバーの支えになります。

「頼られること」は、メンバーにとって苦痛ではありません。むしろやりがいになります。

ですが「上司の無関心」は耐え難いのです。

自分の頑張りを上司がきちんと理解し、努力を正当に評価してもらえるという「会社への信頼」がもてないと、モチベーションが萎えていきます。

情シス部長の立場として、人手不足でプレイングマネージャーをやっている中で、忙しいのはわかります。

しかし、その作業に没頭して、メンバーを放置してもいい立場ではありません。

ただでさえ、削れないタスクを抱える中で、メンバーとのタスクの優先順位を上げていくしかありません。

時間を捻出するために、従来の作業を手放さないといけないものも出てくるでしょう。

大変ですが、メンバーが急に辞めて、その人の全タスクを抱えてしまうよりは、遥かにマシです。

将来的に情シスの人数を拡張する際にも「丸投げ管理」のまま増やしてしまうと、全体が属人的となり、組織としてノウハウも残らず、破綻すると思います。

現場叩き上げの部長はどうしても「自分でやった方が早い」と多くのタスクを抱えがちです。

しかし、情シス部長として、意識的に仕事の「優先順位」を変えていかないといけないのです。

悪循環を断つ

A部長は今まで1回も出なかった会議に同席するようになりました。

疎遠なメンバーには、意識して話しかけるようにしました。

ただ、このペースで時間を作っていたら身が持たないので、A部長は自身のタスクの持ち方も少しずつ変えているようです。

部を変えたいなら、まず部長から変わるべきです。

A部長は、組織改革の一歩を踏み出しました。

貴社のIT部門・情報システム部門は、忙しすぎて部長とメンバーの関係が疎遠になってはいないでしょうか?

御社のシステム発注は、なぜ「ベンダー選び」で失敗するのか

情シスコンサルタント
田村 昇平

情シス(IT部門、情報システム部門)を支援するコンサルタント。

支援した情シスは20社以上、プロジェクト数は60以上に及ぶ。ITベンダー側で10年、ユーザー企業側で13年のITプロジェクト経験を経て、情シスコンサルティング株式会社を設立。

多くの現場経験をもとに、プロジェクトの全工程を網羅した業界初のユーザー企業側ノウハウ集『システム発注から導入までを成功させる90の鉄則』を上梓、好評を得る。同書は多くの情シスで研修教材にもなっている。

また、プロジェクトの膨大な課題を悶絶しながらさばいていくうちに、失敗する原因は「上流工程」にあるとの結論にたどり着く。そのため、ベンダー選定までの上流工程のノウハウを編み出し『御社のシステム発注は、なぜ「ベンダー選び」で失敗するのか』を上梓し、情シスにインストールするようになる。

「情シスが会社を強くする」という信念のもと、情シスの現場を日々奔走している。

著書の詳細は、こちらをご覧ください。